Estes dois cadastros parecem acessórios e são o que decide se o financeiro responde "quanto gastamos" ou "quanto gastamos com o quê". A segunda pergunta é a que muda decisão.
Fornecedores
Em Financeiro › Fornecedores ficam as pessoas e empresas para quem a agência paga: freelancers, ferramentas, contabilidade, aluguel.
O cadastro tem nome, documento, categoria, e-mail, telefone e status, além dos dados de contato principal — nome, e-mail e telefone da pessoa com quem você fala.
O contato principal é o campo que se agradece no momento errado: quando o pagamento falha numa sexta à tarde e você precisa falar com alguém, o dado está ali e não no WhatsApp de quem contratou o serviço.
Por que vincular a despesa a um fornecedor
Lançar "Pagamento freelancer — R$ 800" sem vínculo funciona por um mês. Depois de um ano, ninguém consegue responder quanto a agência pagou àquele designer, e essa é justamente a informação que decide entre contratar em regime fixo ou continuar terceirizando.
Fornecedores inativos saem das opções de novos lançamentos mas mantêm o histórico — então inative em vez de excluir quando encerrar uma relação.
Centros de custo
Em Financeiro › Centros de custo você define as áreas em que o dinheiro é gasto. É a dimensão organizacional da despesa: não para quem foi pago (isso é o fornecedor), mas a serviço de quê.
O cadastro tem código, nome, centro pai, tipo e status.
Custo ou resultado
São dois tipos, e a distinção vem da contabilidade gerencial:
Centro de custo (só consome) — áreas que gastam sem gerar receita direta. Administrativo, TI, infraestrutura.
Centro de resultado (consome e gera receita) — áreas com receita própria. A unidade de tráfego pago, o estúdio de produção.
A diferença importa na hora de cobrar resultado. De um centro de custo você cobra eficiência: fazer o mesmo gastando menos. De um centro de resultado você cobra margem — e cobrar margem de uma área que só consome é uma conversa que não leva a lugar nenhum.
A hierarquia
O centro pai permite montar uma estrutura: "Operação" com "Criação", "Mídia" e "Atendimento" abaixo. Assim você lê o gasto tanto agregado quanto detalhado, sem precisar de dois cadastros paralelos.
Um conselho: comece raso. Três ou quatro centros de custo bem definidos são usados; quinze com dois níveis viram campo que ninguém preenche direito, e centro de custo preenchido pela metade é pior que nenhum — dá a impressão de haver informação onde não há.
Orçamento por centro de custo
Cada centro pode ter um orçamento definido por ano, com valor mês a mês.
É o que transforma o cadastro de classificação em ferramenta de gestão. Sem orçamento, você sabe que a área de mídia gastou R$ 12.000 no mês — mas não se isso é bom. Com orçamento, sabe que era para gastar R$ 9.000 e que houve estouro de um terço.
Definir por mês, e não um valor anual dividido, é o que acomoda a sazonalidade real de agência: novembro e dezembro concentram produção, janeiro é morto. Orçamento linear acusaria estouro em novembro e sobra em janeiro, quando os dois estão dentro do esperado.
O relatório de centro de custo faz a leitura do realizado × orçado, e ainda cruza centro de custo com projeto.
Uma sequência que funciona
Cadastre os fornecedores recorrentes primeiro — são poucos e cobrem a maioria das despesas.
Crie três ou quatro centros de custo que reflitam como a agência realmente se organiza.
Lance sempre com os dois preenchidos. A disciplina do lançamento é o que faz o relatório existir.
Defina o orçamento depois de dois ou três meses de histórico — aí você tem base real em vez de chute.
Como se conecta ao resto
Transações — onde fornecedor e centro de custo são atribuídos.
Relatório de centro de custo — a leitura de realizado contra orçado.
Contas a pagar — a visão das obrigações com fornecedores.
Projetos — o cruzamento entre centro de custo e projeto.
Para onde ir depois
Transações e faturas — onde os cadastros são usados.
Relatórios financeiros — a análise que eles viabilizam.
Contas, transferências e extrato — o controle de caixa.
Resumindo: fornecedor responde para quem a agência paga, centro de custo responde a serviço de quê — e é a segunda pergunta que muda decisão. Cadastre poucos centros bem definidos, separando os que só consomem dos que geram receita, monte a hierarquia só quando fizer falta, e defina o orçamento mês a mês depois de ter histórico. Inative em vez de excluir: fornecedor apagado leva junto a resposta de quanto você pagou àquele parceiro no ano passado.